文字| 《中国企业家》 记者梁晓
编辑米娜
爆头摄影邓攀
王向明“做梦也没想到自己会被派到华润”。
33年来，他的履历如此“简单”，可以一笔概括：从一名中建基层工程师到集团总裁。
虽然同为资产数万亿的国有企业，但中国建筑是一家“主业单一”的专业化集团。这与业务分支庞大的华润完全不同。差异如此之大，以至于“我在华润都不认识任何人”，华润集团董事长王说。向明说，这让他感觉不可思议，因为“总有几个其他央企的同学和朋友”。
王向明在不认识任何人的情况下，“独自”来到华润，“没有带任何人”。 —— 一位在华润任职近30年的“老兵”告诉《中国企业家》，“不用说那么多，看事实就行了”。 —— 他是从华润带人过来的吗？不会，他很认同华润这些干部的观点，真正按照华润的标准看人和事，这很不容易。
看清华润这个国企并不容易。你会发现它随处可见：
万家超市就不用说了，你这里买的雪花啤酒、一博水也都是华润的。越来越多城市出现的Ole'精品超市和万象城购物中心也出自同一家店。如果走累了，可以在太平洋咖啡坐一会儿，然后去德欣兴大药房买两包江中健胃消食片——。这些都与华润有关。如果机缘巧合，你家里的海尔、博世等家电所使用的功率半导体也可能带有华润微电子的品牌标识；而华润燃气、华润电力已在不知不觉中参与到了你的生活中。
这些只是华润星罗棋布的产业版图的一部分。中国最大的多元化民生国有企业，目前横跨六大板块，涵盖超过26个行业，入驻企业2000家，聚集员工超过37万。截至2021年底，华润总资产突破2万亿元，真正成为“大家庭、大企业”。
也是一家历史悠久的国有企业。 “红色华润”的故事始于1938年，真正的市场化进程直到1983年才开始。当时，由于外贸体制改革，华润一夜之间失去了政策性商业红利，被迫发展独特的发展模式。该杂志在2001年的报道中将其比作“中国摩根”——，通过资本撬动产业整合的逻辑，让华润迅速拓展为多元化的产业集团。然而2014年，正当一切顺利之际，这艘“巨轮”却因舵手迷失了方向而搁浅。这一事件极大地损害了华润的活力，导致内部整合和战略收缩成为未来几年的主基调。
华润集团六大业务板块
尽管在这几天的采访中，我多次听到下属公司说王向明“很现实”、“没有任何官腔”，但他的坦诚和直言仍然超出了预期。比如，他将华润近年来“出现”的一些不良现象斥为“高端大锅饭”；他也不避讳谈论作为“空降兵”所面临的改革困境。主席：“干部调整肯定有阻力。即使老王毕业那天就来了华润，也肯定会遇到矛盾，可能会出现矛盾。会更深一些。”
为了解决这些问题，王向明提出了“十四五”期间新的转型目标——“重塑华润”，涉及从业务、价值、组织、精神四个维度进行改革重组。
希望围绕‘双循环’新发展格局，华润特色国有资本投资公司模式日趋成熟，从而带动集团竞争力更加凸显，作用发挥更加显着，其价值贡献更加明显，华润的优质发展能力更强。”王向明解释道。
从随后的一系列激烈动作来看，“重塑”这个词或许太“温和”了。
华润也再次成为国企改革“排头兵”：作为最新一批进入“国有资本投资公司”试点的国企，华润获得首批2022年6月，“身份证”成为正规公司。
这是华润集团的新里程碑，也是新课题。国有资本投资公司要求建立资本联动的治理机制，进一步激发各级企业活力。
目标很明确，但实施路径却没有可遵循的地图。换言之，真正考验的是在多个“岔路口”权衡智慧：如何调和“放乱、管死”的“放权与管控”矛盾？如何厘清总部与事业部之间的管理边界如何在央企的框架内探索更加彻底的市场化、商业化？
华润并没有现成的答案，需要更多的探索、实践，甚至改革重组。
这两年，王向明展现了他吃苦耐劳的精神，“一年时间跑了很多省市，关键是要坚持走下去。一大早到达，晚上再赶往另一个地方，这才是真正的生活” ——威胁。”一个人向他询问人们的评论。
见面的前一天，王向明刚刚从江西回到深圳。三天之内，他从与省政府的谈判，到参加基层村的捐赠项目和庆祝活动。他忙到晚上10点30分，查看手机，发现了当天发布的视频评论。文章中提到了子公司的问题。事情不大，但他“特别生气”，连夜部署了——。 “民生企业的市场信誉非常重要。”
在很多人眼中，他已经成为“华润人”。 “他们现在是不是觉得我是‘华润人’了？那只是因为他们一开始不理解，而且我之前拍了很多砖。他们很担心，觉得这个领导是不是很城市化？” ？”王晓表示，他相信自己在心理上已经融入了华润，因为华润和他的“老东家”中国建设都拥有红色基因和市场化思维——，与具体业务和管理差异相比，产生了精神共鸣。成为更深层次的联系。
正如生态的变化会改变万物生长的逻辑一样，华润内部的变化也呼应于各业务板块的市场表现：
今年前7个月，华润置地拿地量跃居房企百强榜首。上半年，全规模销售合同额排名提升三位至行业第五位；华润啤酒从“并购王”转型为“并购王”“利润王”，2021年净利润多年来首次超过“劲敌”青岛啤酒；就连以前不为人知的高科技领域也开始崭露头角，华润微电子在其所在的几大细分领域都挤进了前列。三名或前五名。
作为国有资本投资公司，如何平衡“放开”与“管控”？
作为一家历史悠久的企业，如何掌握“厚重”与“活力”的平衡？
经历了资本扩张时代，如何掌握“加法”与“减法”的平衡？
作为央企和上市公司，如何平衡“效率”与“责任”？
平衡不是被动应对，也不是妥协，而是华润充分发挥制度和市场优势、高质量发展、再造自我的关键按钮。
“枪顶在腰杆上，必须冲了”
华润置地打中了“枪口”。
2021年将会有一波房地产调控，几项政策落地后，“我们很困惑，也担心‘十四五’战略可能无法完成。”李鑫时任华润置地总裁，刚刚完成五年规划。年度计划最初向王向明汇报。没想到，计划敲定后，情况却发生了变化。 —— 华润置地不得不再次召开会议讨论，决定下调目标；李鑫提前专门向王向明解释，为“市场低迷、调控”做好铺垫。在“升级”的背景下，王向明当时并未表态，李鑫则默许了调整方案。但令他没想到的是，当集团执行委员会来开会时，王向明当着众人的面对置地广场说“狠话”。批”。
“这种想法是不可接受的。行业肯定有高潮和低谷，有好年景和坏年景。关键是看行业的大趋势，看经济基本面，看变化是根本性的还是阶段性的——确实需要想清楚。”战斗还没有开始就已经放弃了，不到最后一刻就不能后退。”现已升任华润置地董事局主席的李新，可以清晰地重复王向明对华润置地的“批评”。当时的他，“语气比这更严厉”。
当采访中再次提起此事时，王向明的连珠炮般的话语仍能让人感受到他当时的情绪，“他们的计划没有成功，我当时很生气，因为商机很重要” ，而且窗口期很短。如果你抓住它，你就会抓住它。如果你抓不到它，你就会通过。你不知道下一次机会什么时候到来。”王向明说：“枪在腰上，我必须冲。”
在华润集团26个业务单元中，华润置地资产规模最大，占集团总资产2万亿的近一半。华润系统的“尖子生”全部“退休”，让王向明更加意识到华润内部战略问题的严重性，“为什么有些业务部门总是达不到目标？因为他们经常“战略摇摆不定”。制定战略后，往往会质疑、没有信心，或者战略执行不坚定。”
解决问题从审视问题开始。 2020年7月28日，王向明晋升为华润集团董事长。很快，他开始盘点、思考各子公司的“十三五”战略。他花了半个月的时间。他不再读报告、画圈，而是单独、现场召开每次评审会。每次评审会议上，各集团领导、相关部门负责人、子公司管理层都要评议发言，公开分享问题，现场“拍砖”，立即认领。一个月后，相关子公司再次汇报并针对问题提出整改措施。
这半个月的时间，让很多人真正见识到了新董事长的“凶狠作风”。华润子公司一位负责人认为，他“务实，问题就是问题，成绩就是成绩，对具体问题的把握非常准确”。
一次会议上，华润水泥在报告中提到自己“巩固了行业地位”，王向明却毫不留情地“斥责”他，“从第三到第五，巩固了什么地位？人民十三五”计划’”矿产资源增加了19亿吨，如果基本为零增长，再过两年就没什么可烧的了。 “当时华润水泥的人都惊呆了。”
事实上，华润人对这种犀利的风格并不陌生。 “亲自讲”一直是华润的传统。令人惊讶的是，这一传统被“空降”的董事长发扬光大。
华润有一套管理方法，叫做“行动学习”。通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇曾在GE推广并应用过它。 2001年初，刚刚出任华润董事长的陈新华向华润引入“行动学习”。
简单概括就是“从消极现象入手，通过集体讨论找出问题，找到解决问题的答案”，树立“不分大不小、不分上下、勇于思考、集体努力”的管理氛围。接下来的7年里，华润在这一方法的指导下连续进行了9次高水平培训，迎来了发展史上的黄金时期：2001年提出用五年时间“重建”华润，并2004年的结果翻了一番；在此基础上，华润第二次“再造”，业绩翻倍。
这是华润历史上的“高光时刻”。王向明希望通过这一盏明灯，驱散笼罩在华润人心中的疑虑和彷徨，找到未来的出路。
华润集团董事长王向明提出“十四五”期间——“重塑华润”的新转型目标。摄影：邓攀
2020年11月5日，华润集团重启“行动学习”，围绕“战略定位与商业模式”、“产业组合与区域发展”、“组织管控”四大主题，半年时间开展四场高水平培训和“精神重塑”。
“价值重塑、业务重塑、组织重塑的重点是明确华润的发展方向、业务推进逻辑和组织管控思路，确立重塑华润的总体目标和主要方法，重点解决华润的战略性、结构性、根本性问题“精神重塑着眼于华润内生动力，解决华润发展的根本性问题。”王向明解释说，“十四五”战略规划也是如此。在这个行动学习过程中逐字讨论并当场定稿。
“战略制定很难说又容易，因为战略执行其实更重要。”王向明表示，但前提是通过集体努力形成战略共识。 “就算你铁石心肠，你一个人也钉不了几个钉子。干部与群众、集团与业务单位之间也会产生矛盾。那肯定不行。领导掌舵，实际工作靠干部员工。”
事实上，只有策略明确了，行动才能放松。
以华润科创板块为例。事实上，早在1983年，华润集团就率先在香港成立华科电子，建立了第一条四英寸晶圆生产线。按说起步不算晚，但一直以来产业基础薄弱，能力较差。弱势局面并未改变。究其原因，正如不少老员工所说，“‘十二五’、‘十三五’的战略规划不错，但战略不坚定、投入不足、执行力差”。力量不足。”
“央企在集成电路领域能否实现市场化”的问题一直在业界存在争议，因为竞争除了技术之外，还涉及决策效率。华润微电子（以下简称“华润微”）总裁李宏对此深有感触。在一次与同事的聚餐交流中，他提到自己要向集团汇报并申请一个项目。旁边的一位民营企业老板很惊讶：这种级别的项目，他第一时间就做出了决定。
在这个“十四五”中，华润确立了高新技术的战略地位，在集团层面成立了科技创新部门，将“科技与新兴产业”与之前的大消费、大健康、综合能源、城市建设与运营、产业金融并列为六大板块。
这样一来，授权空间就大大拓宽了。例如，对于“十四五”规划中列出的投资，华润微可以通过公司董事会和管理层进行决策，而无需像以前那样向集团董事会报告。
借此，华润微也加快了在重点领域和领域的布局。去年6月，与国家资金、重庆市资金共同建设12英寸先进功率半导体硅片生产线项目；今年5月，收购了第三家领先的半导体制造商大连芯冠科技（现更名为润芯微电子大连公司）。
“华润微这两年做的事情比过去八年还要多。”李宏说。 “由于集成电路行业很多项目投资周期较长，很多就业岗位短期内不一定能显现出良好的经济效果。重要的是具有战略意义，为长远发展奠定坚实基础。如果现在不计划，以后就没有机会了。”
华润微电子已成为中国最大的集成半导体IDM公司。图为华润微电子总裁李红。摄影：邓攀
在成为国有资本投资公司试点之初，国资委就对华润提出了要求：加大对被投资公司的授权放权力度。方向是毋庸置疑的，但关键是如何把握“力度”。
事实上，总部位于香港的华润有着天然的市场化基因。在一位华润老员工看来，“过去的管理放权和授权比现在大得多”。但另一方面，“无原则放权”给企业带来的可能不是发展，而是混乱和灾难。这种情况在华润历史上也曾出现过。
因此，不仅要“放手”，更重要的是“能教准”。 2021年，华润集团将按照“分类管控、分级管控、动态调整、放管结合”的原则，建立《差异化管控方案》，整合5大维度、14项指标，建立成熟的评价体系，并以此将所控制的下属企业分为A、B、C三类。企业成熟度越高，授权程度越大。
“授权制度一直都有，授权有成功的，也有不成功的，没有经验的组织，也没有教训的总结。现在通过制度梳理和完善，授权方案更加清晰、更加规范、更加成熟。”只有这样，才能保证企业更好的发展。”王向明认为，有些东西是必须要放出来的，但关键要看公司能否“拿下”。只有在“战略引领、客户导向、权责对等、协同高效、风险可控、动态优化”的组织管控原则下，授权体系才能“稳定运行”。
资本的风筝，管理的线
属于A类的华润燃气，并购步伐更大。
华润燃气成立于2007年，是最新进入市场的燃气集团。如今，其在中国城市燃气市场份额已达15%，位居第一；不过，从这个比例也可以看出这个比例。行业集中度仍然不高。目前，住房和城乡建设部注册的5000家燃气企业中，有很大一部分是“小而散”的基层企业。每个都有自己的管道网络并且缺乏标准。华润燃气总裁杨平表示，预计“未来企业数量不会超过1000家”。这意味着，燃气行业的整合势在必行，而华润的简政放权改革也给了燃气更多的扩张空间。 “以前我们只能讨论单个项目、单个城市，现在可以考虑一些上市公司的整体并购。”
华润燃气在并购方面迈出更大步伐。图为华润燃气总裁杨平。摄影：邓攀
用资本撬动纵向、横向产业联盟堪称华润企业的“拿手好戏”。 1987年留学后加入华润、1999年起担任副董事长的宁高宁深谙此法。他曾用“二十六猫变一虎”的故事，至今仍被很多华润人津津乐道，来说明“只有通过并购，才能抵御外敌”的道理。先发的华润万家、华润啤酒，或者后来者的华润医药、华润微电子，都是遵循这样的发展逻辑。
2017年，华润微接手中航工业重庆微电子产业时，后者已连续10年亏损。李宏带着两名负责财务和运营的人员前往重庆，并移交了中航工业派出的管理团队。几个月的时间，经过一年的整顿，扭亏为盈。随后几年，其业绩屡创新高。
这让李宏看到了产业协同所产生的巨大能量。此后，华润微通过一系列并购，陆续补充了产品设计、光掩模制造、封装等方面的能力，现已成为中国最大的综合性半导体公司。 IDM公司中，自有品牌产品销售额占50%。
但在李红对公司未来的设想中，这仅仅是一个开始。 “华润微的负债率为22%，在半导体行业中是比较低的，这是我们未来发展的重要基础，可以撬动更多的‘资本’。”李宏表示，一方面，华润微可以投资一方面通过资金或直接投资的方式入股初创公司，将后者的科研能力与华润微的生产制造能力挂钩，进一步打开市场空间；另一方面，反向引入战略投资，促进了一些成熟公司的发展；系统成为“独角兽”。
现在，这位有着科研出身的华润经理，正愉快地规划着未来的产业孵化图景，就像一个资本运作专家——一样，在华润，以资本为媒介拓展版图的故事每天都在更新，就在日前，华润置地又一百亿债券获批。这家手握千亿资金的房地产公司正在摩拳擦掌发展；而华润医药板块的多家企业也开始寻找标的，并纷纷采取行动。
“一切都在加快，但因为前期酝酿和孕育需要一个过程，所以明年、后年会更快。”王向明说道。
与此同时，华润置地也在做减法，逐步退出一些当时盲目并购遗留下来的行业，比如医疗健康板块。李鑫坦言，“当时很受欢迎，所以没有多考虑就买了。”做完业务后，我发现房地产和医疗保健的业务逻辑完全不同。 “我们泥瓦匠没有能力做到这一点。”而且，兰德公司在医疗保健领域的数十亿投资的回报也没有达到预期。对于这种“内部消费”业务，华润置地坚决斩断，“不再扩张，并将逐步清理现有项目”。
可见，并购不仅仅是一场“买买买”的游戏。当资本最终落户行业时，考验的是管理和整合能力，这也对业务单元提出了更高的要求。
此前，按照国有资本投资公司的定位，华润进一步明确了集团总部、业务单元、生产经营单元三级组织机构的职能定位，建立了三级管理架构。 “资本层-资产层-运营层”的控制结构。集团总部为“资本层”，负责通过资本运营、战略管控等创造资本价值，让公司“更有价值”；事业部作为“资产层”，负责通过投资管理、资产管理等创造产业价值，让公司“更赚钱”。基层生产经营企业是“运营层”，直接创造市场价值，让公司“更富有”。
应用于资产并购领域，投后管理是作为“资产层”的业务单元必须承担的责任。
华润“三级”管控架构
侯小海很早就认识到，“二十六猫变一虎”并非必然。更有可能变成臃肿的“肥猫”。这种“大而弱”的病症一度让华润啤酒深陷困境：“它工厂最多、人最多、负担最重”。用他的话说，这是“规模上的巨人，质量上的侏儒”。
2016年，他出任华润啤酒CEO，第二年，他发起了一场“风雨飘摇”的重组，一个名为“去包袱、强基础、积能量”的三年计划。 “我们必须快速转型，规模要小。”也许我们可以慢慢来，弱小的巨头更容易被击倒、淘汰。”在这一理念的推动下，华润啤酒从2017年的90多家下降到2022年的60多家，剥离了四十、五十家。资产1亿元，安置优化员工3万余人。
“关闭工厂、减少员工是非常困难的。”谈及那段时期，侯晓海表示，重要的是“勇气和责任”，因为要承担很多风险，“很容易出事、失败”；同时他还指出，“华润啤酒能打这么大的仗并打赢，与集团的市场化思维和机制密不可分。”集团会根据公司当时的战略重点来调整绩效考核，对于过程中出现的问题也非常宽容。 “这是国企改革非常重要的一点，不能让人贸然牺牲，但还是从背后打‘黑枪’。”
与啤酒行业的大刀阔斧整合相比，华润燃气的整合是“温和渐进”的渗透。其并购标的不少脱胎于老牌国有企业，人员整合、僵化问题严重。在之前收购的一家老国企中，当时的中层干部有200多人，“管理人员比工人还多”。由于燃气业务属于本土化，基层员工相对稳定，调整措施更针对管理团队。
近10年来，华润燃气延续了每年春节前后对管理人员进行考核盘点的传统。它不仅看硬性能指标，还参考模型进行价值检验。同时，管理层也会带队进行基层访谈。总体盘点后，进行评分和排名，落实管理人员的“能上能下”。 10年来，华润燃气调整了近500名管理人员岗位； 2022年初的考核将涉及100余名管理人员的职位变动，其中近40人获得晋升，30人降职或离职，其余管理人员获得晋升。
被收购的公司自然也被纳入到这个评估体系之中。 “一开始推进起来非常困难，毕竟从基层爬到部门经理并不容易。”杨平表示，调整一般需要两三年的时间。经过文化和制度持续潜移默化的影响，上述老牌国企中层团队已缩减至60多人，企业也开始扭亏为盈。
“调整是为了激发企业活力，让管理者和员工找到更合适的岗位。”杨平表示，基于这个原则，变革的阻力就会小很多。根据要求，华润燃气管理人员异地工作。如果是因为能力不足而不是职业道德问题需要降职，就会被派到离家较近的公司担任副总——等。总会采取一些补偿措施。所以在杨平的印象中，华润燃气目前还没有经理因为降级而离开。
频繁的考核和调动，也造就了华润燃气一支特殊的队伍，——名“随时准备收拾行李的管理者”。中山地区一位管理人员今年刚装修好房子，考核后被派往武汉；而在今年年初升任华润燃气总裁并到深圳上任之前，杨平担任成都燃气总经理还不到一年。一开始确实有点不舒服，但后来就习惯了。”
这时，王向明决心改掉另一个“习惯”。
这也是他在讨论中发现的一个大问题。根据相关制度，华润集团将对管理者进行360度考核。听起来很严格，但其实是徒劳的。经过“2015年至2017年”三年的考核，成绩入库。
“盘点后最好不盘点，不使用，影响会更严重。不盘点充其量是粗放管理的表现；如果结果出来后不使用，那就更糟糕了。”得到了，时间长了大家都会累，人力资源部门也不会做什么，就会导致好的民主义和大锅饭。”文化。”王向明认为，这是华润集团必须改革的方向之一。
于是今年，华润集团启动了“2018~2020”三年考核，先后处理了集团28名直接管理人员（相当于“正局级”干部）。其中，应当撤职、调离的人员——人。提醒谈话提醒谈话。
同时，华润还修订了《华润集团干部退出管理办法》，将管理人员考核由三年调整为一年，推动干部提拔晋升，全面实行干部任期制和合同制。这就是王向明所坚持的，“有的干部岗位三年来多次调整，考核不及时、没有针对性，如何评价？”
在他看来，“华润所处的行业市场化程度较高，薪酬必须有一定的竞争力。”因此，需要进行严格的绩效考核。 “否则，有能力、业绩贡献大的人，做的事就会多、少。渐渐地我失去了热情，这对于做事、创业来说绝对是一个负面因素。”
与此同时，华润还着力加大客源培养力度，强化梯队布局。召开集团层面“人才大会”，举办三期优秀年轻干部培训班。 “要坚持培养与培养相结合，有计划地安置年轻干部。”在高要求岗位上培养，加大交流轮岗力度，着力培养能广用、能担当百年华润重要责任的人才。”
央企+市场化=？
2020年，华润啤酒完成第一阶段重组任务，进入第二阶段“决战高端”进程。
用侯晓海的话说，以前是看“敢不敢”，现在考验的是“能不能”。但现实是，由于高端产品和大众产品的营销逻辑和渠道体系完全不同，已经卷入行业“价格战”的华润啤酒根本不知道如何走高端。
“市场的东西没有真理，只有变化，就像草原上有狼，森林里有老虎。大自然是学习技能的地方，企业的智慧也来自一线市场。”
多年的市场竞争让侯晓海深信这一点，于是2020年，侯晓海独自背着包走遍了100个城市，“走到码头、到顾客、到街上的小商店，感受市场趋势和市场问题”。 ”，然后与营销中心一一进行研讨和讨论，最终形成了“二十五”高端方针。在这套作战方法的指导下，华润啤酒开始逐步打造自己独特的高端产品营销和管理体系，产品年销量从50万吨、60万吨增至200万吨。
华润啤酒终于从“并购王”转型为“利润王”。图为华润啤酒首席执行官侯晓海。摄影：邓攀
“华润是典型的学习型组织，它不懂得学习，在学习的过程中练兵、练人，然后总结推广最佳实践。”李鑫说道。
当时备受瞩目的“万象城”就是用现代学问建造起来的。当时的华润置地“没有钱买地，也没有经验”。深圳外运仓库出售时，华润买下，万科提出以5亿元将其拿走。
宁高宁就此召开会议，“提出灵魂拷问：华润置地缺5亿现金，还是缺商业模式？大家都惊呆了，都说缺商业模式”。在李鑫的记忆中，华润置地为了博宣传，决定“无论有多大的压力，都要自己做”。
吴向东（时任华润置地深圳公司总经理）和一群“学生兵”开始思考，考察世界。 “模仿猫和老虎”大约花了四五年时间，才建成一座万象城。没想到2004年底开业，一炮而红，帮助华润置地成为业内第一家进行商业转型的房地产公司。由“米森城”模式孵化成长、专注于商业运营和物业管理业务的华润万象人寿也将于2020年单独上市。
当第一万象城一炮而红时，华润燃气还在“白手起家”中挣扎。创始团队只有两个半人。 “这些公司都不是划给我们的，都是通过投资、并购从市场上带回来的。” ”杨平说道。如果说啤酒市场是通过拼搏学会的，房地产市场是通过拼搏学会的，那么燃气市场则是通过拼搏学会的：一个项目谈判最短需要两三年的时间，很多谈判战线都为之准备好了。十多年了。长期以来，最长的项目已经讨论了18年，至今仍未最终确定。杨平说，虽然有时会感到失望，但并没有感到太多挫败感。 “市场不就是这样吗？这就是你想做一件事就想完成的事情。”
在完全竞争的行业里，华润的管理者，正如侯晓海所说，是“在市场的风雨中锻造出来的组织和团队”。但另一方面，作为央企，必须遵守国有资产管理的规则和边界。
今年4月，王向明在网上看到“上海华润超市发生抢购事件”，被吓死了。经过询问，他发现原来上游的油、大米供应价格上涨了百分之十以上，附近的外商和私营超市也相应提高了销售量。
价，保持原价的华润万家自然就人头攒动了。“央企不一样，还要承担稳供、稳价的责任”，事后，单因为米和油这两类商品的进价和卖价倒挂，华润一个季度就贴了8000万元。 在《中国企业与世界一流的差距及发展路径》一文中，中国企业改革与发展研究会副会长李锦对比了2022年上榜《财富》世界500强的86家国企和50家民企，发现上榜民企的销售收益率、总资产收益率、净资产收益率分别是7.2%、1.7%和12.7%，而上榜国企的三个指标则分别为4.3%、0.95%和7.8%，单看数字，民企的盈利能力强于国企，但文中也强调“应当看到，中国国有企业承担着社会责任，非市场因素使得国有企业付出重大代价”。 这是事实，但对于上市央企来说，体制问题无法成为投资者谅解业绩表现的一个理由，何况在约束和责任之外，央企身份也会带来光环和便利——硬币总有两面。 李欣曾多次在路演的时候遭遇投资者质疑：很多房企进军三四线城市，而且获利颇丰，华润置地为什么不加大布局？事实上即便置地想扩张也心有余钱不足，除了规范地产行业的“三道红线”，国资委对央企有息负债有着很严格的规定——投资者问的多了，李欣也只能解释说，华润置地要聚焦一二线市场、高能级城市，实现有质量的规模增长。 被逼出来的回答，也逼出了华润置地的商业模式，城市代建代运营业务就如此被逼出来，“没有做过，也只能硬着头皮做”，第一个代建项目是深圳湾，建成后置地顺势提出“保赛”概念，争取到场馆赛事期间的服务业务，基于这些服务经验又跟政府谈了50年运营权——最后形成了一个模式。而基于深圳湾项目的示范效应，华润置地又拿到了西安、北京、三亚等多个城市项目，树立了“城市投资开发运营商”的新定位。 深圳湾是华润置地第一个代建项目，也开创了一个新的模式。图为华润置地董事会主席李欣。摄影：邓攀 “代建业务是一个前景广阔的新兴赛道，置地前期品牌能力不错，再加上央企背景，更容易让人放心，虽然项目周期较长，但综合效益、社会效益和经济效益特别好。”李欣说。 这种模式也符合王祥明对华润整体业务构想，他称之为“综合产业平台”，即围绕国家战略和区域战略进行省域产业布局，华润进行多元化业务的集中投资，而不是像现在这样，各个业务板块都是单打独斗——这样既符合央企定位，也能通过集中和协同收获更好的效益。 “央企第一目标是服务国家战略，融入新发展格局，在践行创新驱动发展战略、区域重大战略和区域协调发展战略等国家战略中，华润更要发挥引领和支撑作用。实际上无论民企还是央企，如果不能跟国家战略同步同向，所谓的赚钱都是一时的。”王祥明说，“市场化对企业而言是一种机制。”这种机制更多体现在思维和打法上，他说的很直白，“别去忽悠政府，能干的干，一个（板块）有利润就干一个，都有利润再一起干。”几代人的“长征”
2018年12月，中国华润大厦正式启用，从这里出发，取道深圳湾大桥，十几分钟的车程就可以到达“一湾之隔”的香港——这里是华润故事开始的地方，也是华润总部一直驻守的大本营，现在还是华润“再次创业”的出发点。
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用户评论
华润《创世记》真是一本好书，看完之后对国企改革有了更深的理解。独家揭秘的内容太吸引人了，期待华润未来能带来更多惊喜。
有18位网友表示赞同！
封面故事选得真好，华润《创世记》这本书必须一看。虽然我对国企不是很了解，但感觉这本书能让我对万亿国企有个全新的认识。
有5位网友表示赞同！
华润《创世记》这本书我还没看过，但看到标题就让我对国企改革产生了好奇。期待能从这本书中找到答案。
有19位网友表示赞同！
万亿国企的重塑，听起来就让人兴奋。华润《创世记》这本书估计会很火，我得赶紧入手一本。
有18位网友表示赞同！
华润《创世记》这本书的内容听起来很深奥，但我相信封面故事一定很精彩。国企改革是大事，这本书值得一看。
有20位网友表示赞同！
华润《创世记》这本书的名字听起来就很有历史感，独家揭秘的字眼更是让人跃跃欲试。期待这本书能带来新的视角。
有16位网友表示赞同！
万亿国企的重塑，这个话题太吸引人了。华润《创世记》这本书应该会从多个角度剖析国企的现状和未来，值得期待。
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华润《创世记》这本书的封面故事让我想起了我国国企改革的艰辛历程，真是一本值得珍藏的佳作。
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听说华润《创世记》这本书里有很多独家揭秘，但我对国企改革不感兴趣，不知道这本书能不能吸引我。
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华润《创世记》这本书估计会火，因为它独家揭秘了万亿国企的重塑过程。但我担心这本书的内容会过于专业，不太适合我这种外行人。
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封面故事选得好，华润《创世记》这本书应该会从多个角度展示国企改革的全貌。我打算找时间看看。
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万亿国企的重塑，听起来就很有深度。华润《创世记》这本书估计会让我对国企有全新的认识，迫不及待想阅读。
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华润《创世记》这本书的内容听起来很丰富，但我对国企改革没有太多兴趣。不知道这本书能不能让我产生兴趣。
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独家揭秘万亿国企的重塑，这个话题太吸引人了。华润《创世记》这本书应该会从多个角度剖析国企的现状和未来，期待一读。
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华润《创世记》这本书估计会让我对国企改革有全新的认识，但我担心它的专业性会让我难以理解。
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封面故事选得太好了，华润《创世记》这本书的名字就让人想一探究竟。国企改革，这个话题太重要了。
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万亿国企的重塑，这个话题太吸引人了。华润《创世记》这本书应该会从多个角度剖析国企的现状和未来，非常期待。
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华润《创世记》这本书的内容听起来很有价值，但我对国企改革没有太多兴趣。不知道这本书能不能引起我的共鸣。
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独家揭秘万亿国企的重塑，这个话题太有吸引力了。华润《创世记》这本书估计会让我对国企改革有全新的认识，期待一读。
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